Бизнес портал: менеджмент, финансы, персонал, реклама

Обычно организации вовлекают сотрудников в процессы "управления знаниями" с помощью "кнутов" и "пряников". Надо признать, что в развитии систем компенсации многие компании проявляют удивительную изобретательность и завидную щедрость. Сотрудники поощряются какими-либо знаками признания. Иначе они ссылаются на недостаток времени и продолжают накопление знаний "для себя" вместо того, чтобы поделиться с коллегами. Но всегда ли традиционный "пряник" дает желаемые результаты, всегда ли это необходимое и достаточное условие успеха?

Высшие руководители обычно рассматриваются в качестве "кнута", а их функции - как "карательно-наказательные". Как тут не вспомнить шутливо-правдивую поговорку: "Инициатива наказуема". Применение системы "кнута и пряника" базируется на общепринятом мнении о том, что инициативы по управлению знаниями, как, впрочем, и любые другие проекты, должны подстегиваться высшими руководителями организации.

Естественно, что руководители обладают большими организационными правами в рамках своего предприятия, на них возложено принятие решений по основным стратегическим вопросам ее деятельности и распределению финансовых, человеческих и других ресурсов. Действительно, от их решений зависит, и конечном итоге, начало или прекращение любой работы. Руководители также обладают огромным авторитетом, в основе которого лежит обширный опыт и способности, а также их личностные характеристики, харизма.

Один из основных факторов успеха в управлении знанием - приверженность руководителей организации этим идеям и концепциям. Руководители должны поощрять сотрудников к общению, уделять больше внимания развитию технологической инфраструктуры и так далее. IТ-решения могут стать существенным подспорьем. Однако, например, дорогостоящее внедрение интранета обернется бесполезной тратой средств, если у сотрудников не будет ни стимула использовать его, ни понимания того, для чего это нужно. Существует много более дешевых способов развития "потоков знания" внутри организации. Даже расположение рабочих мест сотрудников может оказать большое влияние на распространение среди них опыта и знаний. А неформальная встреча, когда один из сотрудников подробно рассказывает коллегам о проведении недавней сделки или другом подобном эпизоде, даст сослуживцам уроки опыта более эффективные, чем напоминание, разосланное по электронной почте, которое может быть проигнорировано или быстро прочитано и забыто.

Лидерство играет особую роль в формировании среды, движимой знанием. В наше время переход от индустриальной экономики к экономике, основанной на знании, дает толчок к революции в концепции лидерства. Поскольку значительная доля ценности компании заключается в знаниях ее работников, основная роль высшего руководства - способствовать интеллектуальным вкладам работников. Этого можно добиться, поощряя их к использованию имеющихся знаний, а также к созданию нового знания. Традиционная концепция лидерства предполагает, что сотрудники поймут и удовлетворят нужды высшего руководства. Эта концепция теперь подвергается сомнению: наоборот, менеджмент все больше должен служить потребностям сотрудников в знаниях, для того чтобы овладеть их экономическим потенциалом. Когда компания становится "знаниецентричной" (От англ. knowledge-centric ) менеджмент учится доверять работникам.

Создание "правильной" культуры для существования среды, движимой знанием, обычно рассматривается как самый важный аспект в управлении знанием. Это так, потому что организационная культура является критическим фактором для устранения барьеров в распространении знаний.

Распространение знаний само по себе может рассматриваться работниками как нечто неестественное, а менеджментом - как дилемма. Чем более знание ценится компанией, тем чаще работники думают, что если их знания так важны, то не стоит "отдавать" их и подвергать риску свои конкурентные преимущества в компании. Для решения этой проблемы организации понадобится пройти через культурные перемены - от атмосферы подозрительности и сокрытия знаний - до открытой культуры, в которой сотрудничество основано на взаимном интересе. Это может потребовать осторожной перестройки системы поощрения и структуры команды. Чтобы справиться с проблемой "летаргии" у сотрудников, следует построить внутри организации менталитет, поощряющий распространение знаний, и который станет частью культуры и ценностей организации.

Рейтинг: 
Голосов пока нет

Реклама

Календарь

пн
вт
ср
чт
пт
сб
вс
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
 
Октябрь 2018
 

Опрос

Нравится ли вам наш сайт?

Copyright © 2018